Veranderingen in arbeidsrelaties

In een recent artikel van Mirjam van Praag en Alexander Rinnooy Kan wordt gesproken over de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt, de veranderingen in arbeidsrelaties, goed werkgeverschap en goed werknemerschap. Het is gepubliceerd op de website van de SER en in het NRC van 9 maart. Er zijn belangrijke gevolgtrekkingen ook voor de discussie over de ingenieur van de toekomst. De belangrijkste quotes uit het artikel geef ik hieronder. Het hele verhaal is hier te vinden.

———————————-

“Onze dynamische en complexe wereld vraagt van ondernemingen snellere aanpassingen, ook van het personeelsbestand. Een dikke flexibele schil was het gevolg: Zelfstandigen Zonder Personeel (ZZP’ers), flexwerkers, freelancers en tijdelijke krachten maken nu naar schatting 20 tot 30 procent van de werkende beroepsbevolking uit.”

“Voor een gezonde economie is niet alleen flexibiliteit nodig maar ook zekerheid. Het gaat om een balans tussen beide. Aanpassen aan nieuwe omstandigheden gaat vaak sneller met eigen werknemers dan via tijdelijke arbeidskrachten van buiten. Externe werving en selectie kosten tijd en geld. En als de concurrentie om de beste krachten hevig wordt, is het goed om verzekerd te zijn van de loyaliteit van de eigen beste werknemers – en die appreciëren vaak een bepaalde mate van zekerheid.”

“Tegelijkertijd hebben werkenden meer behoefte aan autonomie, professionaliteit en ruimte voor ondernemerschap. Wie daar als werkgever niet op inspeelt, verliest de beste werknemers. En zonder talenten geen toekomst. Veel organisaties zijn al druk bezig met de hiervoor noodzakelijke sociale innovatie, maar een groot deel denkt er nog nauwelijks over na. Wat moeten bedrijven doen?

  1. Meer delegeren. Dat sluit aan bij de wens naar meer autonomie van werknemers. Delegeren door leidinggevenden is vaak absolute noodzaak. Leidinggevenden kunnen de snel veranderende kennis die nodig is voor gefundeerde beslissingen moeilijk bijhouden. Sterker nog: ‘de baas’ kan vaak niet langer overzien welke kennis en competenties nodig zijn, denk aan de programmeur. Laat maar aan hem of haar over om in te schatten welke extra scholing en opleiding nodig zijn om up to date te blijven. Dat heeft voordelen voor de organisatie, maar ook voor de werkenden zelf. Met die extra kennis kunnen ze makkelijker op een andere functie overstappen, intern of extern.
  2. Kansen bieden voor intern ondernemerschap, dat bestaat uit proactiviteit, vindingrijkheid en doorzettingsvermogen. Die kwaliteiten zijn hard nodig in dynamische situaties waarin beslissingen zijn gedelegeerd en van mensen wordt verwacht dat ze actief op zoek gaan naar nieuwe kansen voor het bedrijf. Werving, selectie, werkprocessen en training moeten hierop aangepast worden. Maar ook de rol van de leidinggevende zal moeten veranderen.
  3. Participatief leiderschap. Werknemers willen serieus genomen worden in hun professionaliteit. Het management bepaalt richting en strategie en binnen deze kaders nemen leidinggevenden en medewerkers gezamenlijk beslissingen. Voor managers een spannende ontwikkeling: het vereist durf, vertrouwen en de bereidheid om los te laten. Dit is natuurlijk niet in elke omgeving en niet voor elke functie even noodzakelijk. Maar de uitdaging is om te kijken waar het kan en waar het moet om werknemers niet kwijt te raken.
  4. Meer autonomie, intern ondernemerschap en professionaliteit vragen, ten vierde, ook om andere vormen van motiveren en belonen. Ze vragen erom te beoordelen op basis van output en te accepteren dat risico’s, fouten, creatieve oplossingen en acties die de leidinggevende niet precies overziet, horen bij ‘ondernemerschap’. En dat is lastig. Verhalen over prestatiemaatstaven die niet het gewenste gedrag opleveren of zelfs het tegendeel teweegbrengen, zijn pijnlijk en wijdverspreid. De benodigde en gewenste autonomie van de werkende kan niet zonder vertrouwen, maar ook niet zonder een zekere mate van controle.

Werkgevers hebben meer mogelijkheden om dynamisch mee te bewegen dan alleen door tijdelijke krachten. Er valt nog een wereld te winnen door binnen arbeidsorganisaties tegemoet te komen aan de wensen en behoeften van werknemers met ondernemende kwaliteiten. Zo kan de werkgever hen voor het bedrijf behouden en wordt het bedrijf toch flexibeler. Bij een recente SER-bijeenkomst bleek in brede kring grote belangstelling te zijn voor deze andere weg. Het is de moeite waard om dit pad verder te verkennen.”

Mirjam van Praag is kroonlid van de SER en hoogleraar ondernemerschap en organisatie aan de Universiteit van Amsterdam.

Alexander Rinnooy Kan is voorzitter van de SER.

5 thoughts on “Veranderingen in arbeidsrelaties

  1. Ja en zo is het!
    Geef professionals (vast of flex) de ruimte om zichzelf te kunnen ontplooien. Hiermee bedoel ik dat een professional zichzelf wil blijven ontwikkelen. Dat is sowieso kenmerkend voor ons als mens. Wij dagen onszelf uit om continu te blijven leren en ervaren om hierdoor onszelf beter te leren kennen en te ontdekken tot wat wij in staat zijn. Daarbij komt dat dit geen solistisch proces is, maar dat we dit als sociaal wezen vooral willen realiseren in contact met anderen.
    Om dit als werkgever te bewerkstelligen zijn er slechts drie eenvoudige aspecten nodig. Met deze aspecten ben je in staat om binnen je onderneming/organisatie een ‘vruchtbare’ werkomgeving te realiseren waardoor medewerkers geinspireerd raken en je als bedrijf als boeiend bent. En dit boeiend zijn maakt dat medewerkers zich vanuit zichzelf aan je zullen binden.
    Hieronder in het kort de drie aspecten die ik bedoel:

    1. Geef je medewerkers een opdracht waarbij de lat voldoende hoog ligt zodat ze zich moeten ‘strekken’ om deze taak te kunnen volbrengen. Essentieel daarbij is dat je hen ook echt de verantwoordelijkheid daarvoor geeft, dus als leidinggevende dien je dan ook echt te delegeren. Hiermee bedoel ik dat delegeren meer is dan het enkel en alleen geven van een opdracht aan een medewerker, maar dat het ook betekent dat je hem of haar als leidinggevende ook begeleidt tijdens het uitvoeren van de opdracht. Niet vanuit het perspectief voordoen of controle natuurlijk, maar vanuit vertrouwen op hun eigen autonomie, motivatie en vooral verantwoordelijkheidsgevoel om de taak te kunnen dragen en tot een goed eindresultaat te kunnen brengen.

    2. Zorg ervoor dat je medewerkers de gelegenheid krijgen om zichzelf proactief te kunnen blijven ontwikkelen. Dit kan door hen actief te begeleiden in hun persoonlijke ontwikkeling, bijvoorbeeld door hen een persoonlijk ontwikkelplan te laten opstellen met een scope van bijvoorbeeld 1-3 jaar. Het is daarbij van belang om de relatie te leggen met de business roadmap van de onderneming. Wat heb je in de toekomst nodig als bedrijf om succesvol te zijn en blijven?

    3. Last but certainly not least is het van belang dat er echt contact is tussen leidinggevende en medewerker. En met echt contact bedoel ik contact op persoonlijk niveau, want zoals hiervoor al gesteld hebben wij mensen behoefte aan contact met andere mensen. Dit contact met anderen hebben we nodig als reflectie, waardoor wij uiteindelijk onszelf en ook de ander kunnen laten groeien.

    Als bedrijf heb je veel variabelen die leiden tot het wel of niet succesvol zijn. Echter is er maar een van die variabelen die autonoom en zelfsturend is en dat zijn je medewerkers. Als je er vanuit gaat dat zij het verschil kunnen maken en hen daarvoor het vertrouwen geeft, dan zul je zien dat wat je daarvoor terugkrijgt alle verwachtingen zal overtreffen.

    Dank en groet,
    Maarten van Herk
    Nu Echt…!

  2. Pingback: De 6 centrale waarden van generatie Einstein « steinbuch

  3. Pingback: 5 predictions on the war for talent « steinbuch

  4. Interessant artikel en boeiende reactie. Wat ik persoonlijk in het artikel miste, is punt 3 van Maarten van Herk. ECHT contact met de leidinggevende. Na mijn studie heb ik snel gewisseld tussen banen omdat ik na enkele maanden dezelfde baan ‘het kunstje wel kende’. Ik was niet assertief genoeg om zelf aan te geven waar ik uitdagingen zocht en daarom ging ik maar weg, op naar de volgende uitdaging. Mijn vorige teamleider gaf mij de ruimte om dat wel te doen. Hij gaf me het vertrouwen, met de bijbehorende bevoegdheden, om een grote coördinerende taak uit te voeren waarvan ikzelf dacht dat dat te hoog gegrepen was voor mij (1ste aspect) en dat was een openbaring. Een leidinggevende die aan mij vroeg wat ik wilde doen, sowieso dat hij aan mij zag dat het niet goed ging. Hier heb ik veel van geleerd; voor jezelf opkomen, ondernemerschap en zorgen dat je jezelf professionaliseert. Nu weet ik dat het mijn verantwoording is om mezelf (professioneel) te ontwikkelen en ik werk in een organisatie die mij die ruimte geeft met een team, en een leidinggevende, waarop je kunt vertrouwen. Waar het artikel mee begint; flexibiliteit en daarmee tijdelijke arbeidskrachten heeft als nadeel dat je niet weet wat je aan elkaar hebt. Een constante factor, de mensen waar je mee werkt, is in ons team van essentieel belang gebleken. We hebben een dynamische tijd achter de rug en zijn daar zeker nog niet klaar mee maar we gaan er samen voor. Dat wordt misschien vaak over het hoofd gezien. Loyaliteit naar elkaar toe, samen de schouders eronder, van elkaar weten waar je aantoe bent maar dat moet niet betekenen dat je vastroest in bekende patronen. Dat is het mooie van onze dynamische organisatie; je kunt niet vastroesten😉

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s